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3p项目是什么意思(项目是什么意思?)

在过去几年产品开发和研发管理领域的咨询和培训过程中,我看到了大量在RD项目中苦苦挣扎的项目经理,问得最多的问题是:我努力了,但结果还是不尽如人意。我做得够好的是什么?面对这些愤愤不平的项目经理,我只能装作轻松的样子,微笑着问他们一个问题:你们每天和项目打交道的时候,知道项目的本质是什么吗?项目有什么特点?随着越来越多的企业推行“项目管理”和“人人都是项目经理”,项目管理能力已经成为所有管理者(无论是垂直职能经理还是水平业务经理)的基本能力。然而,即使是在管理岗位上摸爬滚打多年的高层管理者,对于项目的性质和特点这一问题的回答也只是一种肤浅的、表面的模糊描述。

项目管理问题那么多,我为什么执着于这样一个“基础”和“小儿科”的问题?根据PMI的定义:一个项目是一个临时性的工作来创造一个独特的产品、服务或成就。该项目的特点是:临时性、独特性和进步性细节。这个答案是用来参加PMP认证考试给满分的,但是如何理解和运用项目的本质和特点来指导实践中的项目管理,是优秀项目经理和普通项目经理的区别。当一个项目被视为一项“工作”时,就很容易引导项目经理去关注如何“更快、更好、更经济地”完成事情。PRINCE2(英国项目管理学派)将项目定义为临时性的【然而,“组织”的定义对于一些喜欢嚼舌头的人来说,很容易理解为“职位、责任和角色过程”。在咨询和培训的实践中,项目被定义为:项目是在更短的时间内,以更少的资源,聚集一群兴趣不同但目标不同的专业人员,共同完成一项能给所有利益相关者带来价值的工作而形成的临时团队[/把这句话缩写成主谓宾格式,就成了:项目是一个团队

当一个项目被视为一个团队时,管理的重心就从物转移到人,而这些人也来自不同的职能部门,有自己固有的工作习惯和自己的利益出发点。项目经理的主要职责是将这些分散的个体迅速凝聚成一个有共同目标和价值观的团队。因为把项目当成一件事、一项任务,企业高层总以为只要任命一个技术过硬的人或业务骨干就能把项目管理好,结果往往适得其反。我见过太多技术骨干在项目管理中败下阵来,“丢脸”选择离开。这个结果对于公司和员工来说无疑是双输的局面。在我十几年的产品开发和研发管理实践中,我选择项目经理的首要条件不是看技术,而是看他对周围员工的影响力。这种影响力就是他走上项目管理岗位时的“项目领导力”,而项目领导力恰恰是保证项目成功的三大关键能力之一:

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项目是由不同部门的专业人员组成的临时团队,他们有不同的工作习惯和不同的兴趣,这是项目经理要面对的第一个挑战。因为“技术卓越与管理”而从专业技术领域走上项目管理岗位的项目经理,已经不能用技术的手段和视角对待思想复杂的员工。他们要学会用换位思考、感同身受等方式对待项目成员,学会用辩证的思维看待项目中的问题,学会妥协和灰度管理。改变这些思维方式比通过培训掌握一些项目管理工具、模板和方法要困难得多。但对于项目经理和企业的收获也要大得多,这也是企业愿意和老师签订“常年顾问”的原因,希望帮助项目经理在项目管理实践中改变思维方式。

回答项目的本质是团队这个问题,我们来看看项目的主要特点。

PMI项目的特性定义为:临时性、独特性、进步性的细节;PRINCE2定义为五个特征:转化性、临时性、唯一性、跨功能性和不确定性。老师认为PRINCE2的定义比较全面,但是我们没有把这些特征的定义背下来,以便以后在同事或者朋友面前炫耀。我们需要深刻理解每个特征背后的真正内涵,以及它对项目管理的促进和阻碍作用。老师有一个观点:正是项目的这五个特点,都是导致项目难以管理的根本原因。

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1。变革性:要理解一个项目的变革性,你可以提出另一个问题来引发思考:像华为、联想这样的大公司,已经有非常完整的组织架构和运营流程。他们为什么需要“项目”的管理模式?从理论上讲,如果一项任务或一件事有足够的可用资源,给予时间长,各部门之间协调顺畅,确实没有必要在当前的组织和流程之上,以“项目”的形式对这项任务进行跟踪和管理。“项目”的意义在于用更少的资源和更短的时间,推倒部门围墙,组建临时团队,共同完成一项能给所有利益相关者带来价值的工作。这种管理形式,必然会导致企业现行运作流程和各部门工作方式的改变。无论是项目的过程还是结果,都会给项目各方带来各种变化。既然是变革性的,自然会遇到阻力。项目经理应该学会如何通过领导或自己的努力来打破或解决这些阻力。

2。临时性:项目的临时性应从两个维度来理解。一个是时间维度,即项目有确定的起止时间,客户要求的时间往往比项目实际要求的时间短很多,这是逆转项目进度的主要原因项目的这一特点给项目管理带来了一个挑战,即如何与项目的主要利益相关者就项目阶段的里程碑和项目的交付日期达成一致;如何在项目团队内部不存在太多水分的情况下制定项目进度计划?对外,项目经理要和客户、公司领导谈判;对内,项目经理要和开发团队玩一个游戏。无论是谈判还是博弈,对于从技术岗位上来的项目经理来说都是极大的挑战。

临时项目的第二个维度是团队,是临时组建的。该团队还包括三个主要利益相关方(项目投资者、项目实施者和项目成果用户):

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所有的利益相关者都有不同的利益和工作习惯,所以项目经理需要快速凝聚人心,与所有的利益相关者形成利益共同体。尤其是在矩阵式项目组织形式下,让职能部门主动站在项目的角度思考问题,让各个部门的项目成员主动配合项目经理,对项目经理的团队领导力和流程执行力都是一个挑战。

3。跨职能:项目的跨职能性质也从两个方面阻碍了项目经理。一是团队成员跨部门,项目经理需要根据不同频率、不同要求,与不同部门负责人就工作、绩效进行沟通;二、专业知识的跨领域,项目经理需要使用不同的专业术语,掌握不同的业务知识,才能和不同专业领域的团队成员对话。在评估各业务模块所需的项目资源和时间,对各业务模块进行技术评审时,项目经理需要依靠必要的专业知识,才能做出令人信服的决策。

4。独特性:一个项目的独特性和独特性,暗示着每一个项目,无论是交付的产品,还是团队的管理,都会与其他项目有差异。这些差异正是项目管理中需要更多关注的地方。比如以订单交付为主的OEM/ODM项目,就是基于某种模式为客户定制交付。从表面上看,订单规格和客户要求没有太大区别。然而,正是因为这些差异没有被认真对待,项目才没有满足客户的需求。任何项目的团队也是独一无二的。团队成员的特点,他们的兴趣和关注点,以及他们的部门主管的影响,构成了这个团队的独特性。根据项目的特点,项目经理需要定制项目的组织形式,削减项目的运作流程,采用多变的团队管理方式。

5。不确定性:以上四个特点给项目带来了很大的不确定性和风险。在一个不确定的环境中,在时间、成本和质量方面争取确定的结果对项目管理来说是一个巨大的挑战。唯一不变的是变化。项目管理的过程就是不断识别和控制风险和项目变更的过程。面对项目的不确定性,项目经理应以积极的态度面对,学会在进度、质量、成本、范围、风险和客户满意度之间保持平衡:

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说了这么多唠叨,目的是让项目经理们知道,要管理好项目,提高项目管理能力,还得从了解项目的本质和特点入手,进而转变管理思维,学习各种项目管理工具和方法的应用。否则只能本末倒置,缘木求鱼,事倍功半。

文章转自,锐恩IPD研发咨询

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